不少同学做施工组织课程设计时，把进度计划理解成把横道图画满。等到答辩被问“这道工序为什么排在这里”“塔吊为什么只配一台”，才发现图上的每一根线条都缺少依据。进度计划的本质，是把施工方案翻译成时间与资源的安排，图纸只是最后的表达形式。
第一步是列工序表，而不是先打开绘图软件。划分粒度以“能独立安排班组、能独立计量”为准：太粗，看不出流水关系；太细，几十项琐碎作业反而掩盖主要矛盾。建议按施工段与工种组织，并与工程量计算表逐项对应，注明工程量、定额来源、班组人数和班次。凡是写不出工程量来源的工序，基本可以判定是凭感觉加进去的。
工序之间的先后关系要区分两类：工艺逻辑由技术规律决定，比如混凝土浇筑后需要养护、达到要求强度才能拆模；组织逻辑由资源和工作面决定，比如模板班组只有一组，只能逐段周转。前者不能随意压缩，后者可以通过增加资源调整，但要在说明里写清代价。常见误区是把两类关系混在一起，图上看着顺，实则既讲不出技术依据，也说不清资源约束。
工期估算最容易出错的是单位。工程量常以立方米、吨、平方米计，定额常以工日或台班计，中间要除以班组人数和每日班次，还要考虑工作面能容纳的人数上限——不是人越多越快。估算结果应标明依据，如定额、类似工程经验或老师给定参数，并对关键工序留出合理余量。把所有工序都按理想状态排满，总工期看着漂亮，一旦下雨或材料进场延迟就整体崩塌。
横道图画完，还要用网络计划检验。计算最早开始、最迟开始与总时差，标出关键线路，检查工期是否由真正的控制性工序决定。同时做资源需用量曲线，看劳动力或机械的峰值是否集中在某几天。